Vamos falar de um assunto imensamente “batido” e debatido. Todavia, acreditamos que ainda há espaço para algumas reflexões.
Eficiência e eficácia são duas palavras que costumam causar algumas confusões em suas definições. Na prática, a não aplicação destes conceitos de modo atento resulta em realizações, muitas vezes, desnecessárias.
Como não é o nosso foco aqui discutir os conceitos em si, vamos diretamente ao grande Peter Drucker, o pai da Administração moderna. Ele define as duas palavras do seguinte modo:

"A eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.…"
"Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível gerencial".

Isto significa que, primeiro, nós gestores precisamos  desenvolver nossa visão de planejamento e desenvolvimento eficaz. Num segundo e imediato passo, aplicá-la com eficiência. Primeiro penso no sentido do que vou fazer. Ou revejo o sentido do que estou fazendo. Um instante depois... Mãos à tarefa!
O melhor exemplo de pouca eficácia, todavia realizada de modo eficiente, vemos claramente numa passagem do livro “O Pequeno Príncipe”, de Antoine de Saint-Exupéry. Aliás, este magnífico texto é também um grande estimulador de discussões sobre liderança. Como o autor explica no prefácio, não é um livro para crianças. Talvez, pensamos aqui, seja um texto para que recuperemos o modo criança de aprender e viver o aprendido. Não por acaso, reaprender a aprender é o centro do pensamento de Timothy Gallwey, o “pai” do Coaching.

“Quando abordou o planeta, saudou respeitosamente o acendedor: - Bom dia. Por que acabas de apagar teu lampião? Eu executo uma tarefa terrível. É o regulamento - respondeu o acendedor-. Bom dia. Que é o regulamento? É apagar meu lampião. Boa noite. E tornou a acender. - Mas por que acabas de o acender de novo?

- É o regulamento, respondeu o acendedor.
- Eu não compreendo, disse o principezinho.
- Não é para compreender, disse o acendedor. Regulamento é regulamento. Bom dia.
Acendia à noite. Tinha o resto do dia para descansar e o resto da noite para dormir
E apagou o lampião - Em seguida enxugou a fronte num lenço de quadrinhos vermelhos - Eu executo uma tarefa terrível. Antigamente era razoável. Apagava de manhã e - E depois disso, mudou o regulamento?
- O regulamento não mudou, disse o acendedor. Aí é que está o drama! O planeta de ano em ano gira mais depressa, e o regulamento não muda! - E então? Disse o principezinho
- Agora, que ele dá uma volta por minuto, não tenho mais um segundo de repouso.
Acendo e apago uma vez por minuto! ”

Vemos então uma tarefa executada eficientemente. Mas sem eficácia alguma. O acendedor repete diligentemente uma atividade definida por alguém, mas cuja eficácia caducou ao longo do tempo. Mesmo assim, não há questionamento algum: nem da parte de quem define a atividade, nem da que executa. Na verdade, toda e qualquer tarefa começa a caducar no momento em que começa a ser definida como rotina. Não rever o sentido de cada rotina é perder eficácia. Mas também podemos chamar de... Perder dinheiro.

 " Manda quem  pode, obedece quem tem juízo”.

Este ditado rememora que o acendedor de lampiões não está sozinho. O mundo das organizações está repleto de culturas que ainda primam pela ação sem reflexão. Mas...

Mandar não deveria ser atribuição de quem pode, mas de quem sabe. Mais ainda, deveria ser atribuição de quem cultua o saber.

Deste modo (e em muitas empresas já se faz assim...), mandar passa a ser sinônimo de transmitir, de integrar, de educar. Porque é claro que a busca do mandar, vista deste modo, significa aplicar aos que obedecem novas maneiras de realizar, de fazer as coisas.
Esta maneira de gerenciar significa também, claro, desenvolver no próprio gestor o “gosto” por absorver coisas e o prazer em transmitir à sua equipe. Por outro lado, o próprio prazer em transmitir pode ser aprendido. E é isto o que ainda ocorre com raridade no mundo empresarial.
Aprender deveria ser algo prazeroso e natural, mas costuma ser vivido como uma penosa obrigação.
Você pode desenvolver a capacidade de alguém gostar de aprender, antes ainda do aprendizado propriamente dito.
O que acontece com frequência é descartar-se um colaborador porque ele resiste a aprender e ensinar o aprendido. Sente-se inseguro e, consequentemente, com medo de perder seu “mando”. Daí reluta bravamente em ceder à necessidade de crescer ele mesmo. Consequentemente, fazer crescer sua equipe.
O pior que este é o principal fator inibidor do desenvolvimento da empresa... E não adianta não querer crescer. Empresas estagnadas acabam por fenecer. É crescer continuamente em qualidade, ou porte, ou diversificação... Ou morrer.

Esta insegurança é um dos motivos de estagnação mais comuns e recorrentes entre “pessoas que mandam”. O medo de perder-se e ao próprio lugar, em meio a mudanças em sua área de influência. Acontece então uma luta silenciosa e danosa tanto ao colaborador como à empresa. Isto porque alguém, deliberadamente desinteressado em agir eficazmente, também atrasa processos desnecessariamente a partir de argumentações, adiamentos e outras barreiras à implantação de eficazes eficiências.
Casos como o daquele gestor que pede imensos relatórios que não irá utilizar jamais (porque às vezes nem mesmo sabe interpretá-los...) apenas para “dar serviço” ou pior, “mostrar serviço”, é algo igualmente comum. Tão rotineiro que, muitas vezes, é citado nos cafés e almoços de muitas organizações de modo jocoso. Como se tudo aquilo fosse apenas um capricho do chefe sem maiores consequências... Quando não é. Este é muito mais um grave sintoma e deveria ser um verdadeiro elemento de preocupação. Vejamos:
Naquele momento em que se pedem tarefas executadas eficientemente, mas sem eficácia, recursos estão sendo desperdiçados de produtos e pessoas, já que totalmente desfocados do objetivo central de realizar. Até porque, de fato:

Realizar realmente o melhor é produzir do modo mais eficaz conhecido naquele dado momento.

Há mais: os que são obrigados a executar tarefas sabidamente inúteis, ou de pouca utilidade, desgastam o seu próprio prazer de laborar. E, ao contrário do que muitos supõem, o trabalho precisa ser um processo de prazer. O que significa envolver e transmitir continuamente este envolvimento à equipe.

Transmitir conhecimentos, transmitir objetivos, compartilhar. Contagiar com o próprio prazer. É apenas isso o que permite realizar o melhor, de fato.

Mensurar eficácia brilha aos olhos de modo eficiente, mas a ineficácia costuma esconder-se por trás de justificativas e protelações. Com isso, infelizmente descobre-se a ineficácia apenas depois desta render os piores frutos.
No presente momento, mesmo nas empresas geridas do modo mais eficaz, nichos de ineficácia atrasam planos, prejudicando avanços importantes, porque colaboradores não são levados a aprender do modo mais adequado e customizado para cada um. A filosofia empresarial carece de saudável acompanhamento constante.
E este modo customizado de aprender é possível se o  Coaching for utilizado como instrumento de mudança.
Pessoas muitas vezes resistem porque não conseguem desenvolver dentro de si mesmas o significado de seu próprio papel na organização. E o quanto ele pode ser realmente decisivo para desenvolver a empresa. Como instrumento de compreensão horizontal e vertical do papel do indivíduo na instituição, o processo de Coaching pode - de modo coletivo e/ou individualmente - alavancar este processo e recuperar pessoas para as organizações. Isto reduz custos valiosos e acelera o processo de integração de profissionais a novos processos.

O grande desafio é ultrapassar a visão de educação de massa como o melhor caminho para o desenvolvimento de pessoas.

O grande diferencial do Coaching é ver educação como um processo que precisa ver pessoas como indivíduos, para daí extrair o melhor de cada um. E, só assim, levar o indivíduo a dar o melhor para cada empresa ou comunidade. Aprender de modo eficaz é um processo customizado. Cada um tem sua maneira de aprender. Todavia, no processo de Coaching, a grande agilidade de resultados – mesmo com este processo de customização - compensa plenamente a imobilização inicial de custos na contratação de profissionais especializados.

Eficácia em constante evolução deveria ser meta prática realizada de modo realmente assertivo. Para isto, barreiras culturais precisam ser quebradas.
O modo ideal de fluxo é o que acontece a partir daquele que “manda”. Mas que este indivíduo aglutinador seja alguém definido no mérito de saber... E estar em constante atualização. Claro que, quando falamos de atualização, em verdade estamos indo muito além de características técnicas, como já deu para perceber.
E o que obedece deve realizar este obedecer num processo de troca. E de preparação de si mesmo como uma possível nova liderança. A mobilidade constante de informações entre gestores e geridos é enriquecedora, fundamental em tudo isso. Assim como o autoconhecimento.

É árduo e de resultados efêmeros implantar modernização de processos quando deixamos de lado as dificuldades individuais. E estas são, quase sempre, dificuldades comandadas pelo medo.

O medo mascara-se até mesmo através da aparente má vontade... Ou da acomodação daqueles que, tal como o acendedor de lampiões do Pequeno Príncipe, agem porque alguém um dia assim decidiu. Um dia perdido no tempo.
Que tal a meta de atuar - mas de modo contínuo - no seu próprio autoconhecimento como elemento transformador na empresa em que atua? Este é o caminho para a redução das barreiras do medo, o fator mais danoso para o crescimento contínuo das organizações.