Resolvi escrever sobre este tema, pois tem sido cada vez mais comum, nas empresas, a troca de colaboradores, em especial, os gestores.

Esta prática é reflexo do mundo altamente competitivo em que vivemos, embora seja essencial em muitos casos, devemos tomar cuidado para que isso não se torne reflexo do carreirismo, onde a troca de gestor, simplesmente sucumbe à necessidade do “mudar por mudar” e ver o que acontece.

 

Não preciso dizer que toda troca por demissão, ou promoção, não deve ser surpresa para ninguém, pois em tempos de gestão moderna, não cabe mais a surpresa, tudo deve estar alinhado com "feedback", e se possível contido dentro do plano de desenvolvimento do colaborador.

 

Visto todo o processo que antecede a troca de um gestor, o segundo ponto a ser visto e também o principal,  é a chegada do novo gestor nesta equipe.

 

Notem que a expectativa do novo gestor é tão alta quanto a expectativa da equipe, Equipes podem ficar desestabilizadas quando muda o líder. Para evitar isto, as empresas precisam estar muito atentas para saber quais são as expectativas das pessoas em relação a quem chega, as circunstâncias que afetariam negativamente as reações da equipe à mudança, e métodos para administrar as reações negativas.

Joaquim Botelho, aponta que qualquer novo líder irá ocasionar uma nova dinâmica na metodologia da nova equipe – e esta tem que se recalibrar (ou ser recalibrada) para funcionar de acordo com esta nova dinâmica. Se o líder demora para assimilar a cultura do grupo e se adaptar, o atraso pode ser crítico e resultar em perda de produtividade, insatisfação e atrito. Vai caber ao líder prolongar ou encurtar esse processo que, de resto, é inevitável.

 

Em minha opinião, usar de empatia é a melhor forma de iniciar um bom trabalho com uma equipe.

Se a equipe notar que o novo líder está interessado nas pessoas, quer saber das expectativas de cada um e não trata os diferentes de forma igual, este primeiro passo e “primeira impressão”, funcionará como um “abre portas” importante nas relações futuras.

 

Todo gestor deve saber e considerar que, no processo de mudança, o desempenho pode ficar prejudicado, vejamos:

Você se lembra quando o “windows” mudou para 2007? No início o seu  desempenho caiu, mas na sequência o desempenho se eleva a patamares mais elevados, o mesmo acontece com equipes de trabalho.

E qual o maior desafio? Em minha opinião o desafio/foco deve estar no “estado transitório”, ou seja, no período entre a queda de desempenho e sua devida retomada, pois as empresas estão muito competitivas e este “espaço de tempo” deve ser o menor possível, caso contrário cria-se um verdadeiro paradoxo, onde o “turn over” se instala na equipe, e toma conta do contexto principal.

 

Vejam que dado interessante:

 

 

 

 Todo bom líder, deve ter uma boa comunicação e se preocupar frequentemente com isto...ora, o dever de um bom entendimento é sempre de quem comunica e não de seu interlocutor, para isso, o gestor deve checar frequentemente se o entendimento está claro, sua fala deve ser coerente com suas ações, devendo sempre ser claro e seguro ao comunicar perspectivas de futuro e explicar em que as mudanças serão importantes para a empresa e para a equipe.

 

Diane Downey, presidente da Downey Associates International, de Nova York, no livro "Assimilating New Leaders: the Key to Executive Retention" (Assimilando novos líderes: a chave para reter executivos), que escreveu em parceria com Tom March, define cinco etapas que considera fundamentais para o processo de assimilação da mudança de liderança: planejamento, chegada, construção, aprofundamento e fortificação. Vamos acompanhar o raciocínio dos autores.

 

1. Planejamento - Esta parte do processo fica a cargo da gerência responsável pela contratação do novo líder. Geralmente ocorre um período em que a equipe fica à deriva, que é aquele intervalo entre a saída do antigo e a chegada do novo. Os profissionais não começam projetos novos nem dão andamento aos já iniciados, porque não sabem o que mudará. Além do mais, nesse período costumam surgir líderes informais que causam uma tal dinâmica que dificulta a adaptação do novo líder, quando chega. Os gerentes não podem perder de vista aquela equipe, tomando o cuidado de informar o mais possível a respeito do andamento da contratação do novo líder e o que a empresa espera dele.

 

2. Chegada - A chegada do novo líder cria tanta instabilidade na equipe quanto a saída do antigo líder. Em geral sabem um pouco do histórico profissional dele, mas não sabem como se comunicar nem se atenderão as expectativas com as quais ele virá. A mudança é certa, mas em que extensão é um mistério. O líder tem que estar focado nessas questões se quiser que o tempo da adaptação seja curto. Em organizações de cultura insular e onde falta compartilhamento de informações, será mais trabalhoso e mais difícil para o líder e para a equipe promoverem a adaptação. Esta fase, portanto, é tarefa tanto do líder que chega quanto da equipe que o recebe - orientada certamente pelos gerentes, que se preocuparão em não formar uma imagem exagerada do líder nem criar uma aura de infalibilidade ao seu redor. A palavra-chave, neste momento, é cooperação.

 

 

4 e 5. Aprofundamento e Fortificação - No final da fase de construção, os líderes desenvolveram competência com relação aos papéis que se espera que cumpra, a equipe se sente mais confiante nas habilidades do líder, e estão prontos para progredir juntos, compartilhando. Para novos líderes, estas duas etapas, de aprofundamento e fortificação, se referem à aplicação das lições aprendidas durante a assimilação, não só em relação ao processo de desenvolvimento organizacional mas em características de liderança e relações com o grupo.

Espero ter colaborado...

 

Abs.,

 

Antonio Carlos Gouveia - Labamba

Gestor em Pharma