O ambiente hospitalar é carregado de peculiaridades, as quais necessitam ser levadas em consideração quando se pensa em organização.

De fato, um hospital é realmente singular. Para começar, mesmo que você seja proprietário de um, o controle sobre os custos sempre serão fruto de um processo de negociação racional entre aqueles que detém, de fato, o domínio sobre os custos hospitalares - que são os profissionais médicos - e a administração. Isto porque o médico decide o custo final, já que é ele quem define a entrada e duração da permanência do paciente na empresa.

Sim. Um hospital - qualquer um deles - é uma empresa. O processo de decisão, todavia, envolve uma série de fatores que não cabem exclusivamente ao médico. Uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar atuante e politicamente integrada aos seus pares médicos e não médicos -  por exemplo - reduz efetivamente custos e aumenta a probabilidade de sucesso dentro do objetivo desta empresa. Que é, efetivamente, promover a recuperação de pacientes. Setores de apoio técnico e outras especialidades não médicas, como enfermagem (que são, de fato, o atendimento contínuo) fisioterapeutas, psicólogos, assistentes sociais, nutricionistas, fonoaudiólogos e terapeutas ocupacionais, influenciam decisivamente no processo de alta, possibilitando igualmente a promoção da recuperação de pessoas.

 A Administração, por sua vez, necessita ser tecnicamente capacitada e envolvida diretamente com o processo de cura. E isto pode se dar, principalmente, através de um ótimo vínculo com aqueles profissionais de atuação direta com os clientes. De modo a observar, o mais atentamente possível, a relação entre as necessidades da empresa e aquelas do caixa. E isto, definitivamente, é algo extremamente desafiador. Por que?

Hospitais no Brasil ainda são vistos, muitas vezes, como “não empresas”. E esta visão atinge até mesmo pessoas que atuam dentro deles. Seriam algo mágico, situados na fronteira sobrenatural que divide a dura realidade dos que precisam ganhar a vida... E Shangri-Lá, aquela lendária terra onde ninguém precisa sobreviver trabalhando e sendo remunerado por isso. A questão é que, neste lugar paradisíaco,  jamais encontrado oficialmente, pessoas também não adoecem nem morrem, o que os desobriga a manter hospitais.

Na vida real, precisamos de hospitais. E ótimos hospitais, já que é nossa própria saúde o seu mercado. Você merece um ótimo hospital, não? Então - considerando a igualdade sempre buscada entre os seres humanos - ao menos merecem, todas as pessoas, bons hospitais.

Querendo ou não admitir – tanto algumas pessoas que atuam na área como aqueles que não - hospitais são empresas e necessitam sobreviver.

Hospitais não são apenas serviços. São a soma de vários serviços atuando como várias  empresas. São hotéis, mas de funcionamento complexo, porque necessitam de um grau de higienização que hotéis comuns não carecem. Farmácias, mas de funcionamento diuturno e inundadas de normas e necessidades que inviabilizariam farmácias comerciais. São restaurantes de funcionamento complexo e caríssimo, pela quantidade de dietas diversas que precisam produzir continuamente, o que também inviabilizaria, na prática, restaurantes comerciais. Hospitais são igualmente laboratórios e diversas outras empresas de prestação de serviços, às vezes terceirizadas e dividindo espaços em sua estrutura física.

Passível de ser explicado historicamente - mas igualmente desafiador, além de  contraditório -  hospitais são, muitas vezes, administrados de modo amadorístico. Principalmente em algumas pequenas cidades. O que pode danificar, ainda na semente, a sua viabilidade econômica. O fato é que, se uma empresa como esta possui complexidade ímpar - a ponto de ser vista, por alguns autores, como de atuação separada da administração geral  (o que exige formação específica na área hospitalar) - como pode ser administrada muitas vezes por pessoas sem preparação para tal?

“[...] administrar a mais complicada corporação deve ser quase brincadeira de
criança quando comparada à administração de qualquer hospital”. (H. Mintzberg, 1997)

Mesmo assim, hospitais sobrevivem -  como se não fossem empresas -  anos e anos, minoritariamente, de financiamento popular. Majoritariamente no entanto, por uma confusa indefinição de nossa macropolítica de saúde. Que não se sabe, na prática,  se é claramente de modelo de financiamento público ou privado. Isto influencia as empresas do setor - entre elas as mais caras, os hospitais – de tal modo que um hospital efetivamente recebe pelos seus serviços da forma mais complexa e pouco prática existente.

 Temos de um lado bonitos anseios de um modelo público de atenção à saúde, mas que não são remunerados adequadamente pelo mesmo poder público. Do outro, um setor privado espremido por legislações cada vez menos viáveis economicamente. Por causa disso, igualmente remunerando mal.. O resultado é as receitas não cobrirem, na maioria das empresas de atendimento direto à saúde, efetivamente suas despesas. Consequentemente, quase impossibilitando modelos de gestão planejados adequadamente. O mais paradoxal é que é tão complexo o sistema de remuneração, que parte substancial da receita hospitalar é gasta com equipamentos e profissionais que, literalmente, realizam milagres técnicos para entendê-la e faturá-la.

Tudo isto (observem que não objetivamos aqui realizar uma análise acurada...) penetra fundo no cotidiano empresarial deste segmento.

Rememorando que empresas são vividas por pessoas... E um hospital, repetindo, é uma empresa.... Temos aqui uma realidade desafiadora acontecendo internamente.

Pessoas atuam num ambiente em que, quase sempre, os meios e processos implantados estão muito aquém do grau de desenvolvimento necessário para que esforços desnecessários não ocorram com frequência. Em função da capacidade exígua de pagamento de boa parte dos hospitais, sua folha de remuneração muitas vezes não reflete o grau de responsabilidade, nem mesmo o tempo de preparação necessário para desenvolver expertises suficientes para os profissionais que ali atuam. Na verdade, quase sempre aqueles que cuidam de nossa saúde são pessoas altamente preparadas e especializadas. Mas que precisam atuar em várias jornadas de trabalho contínuas, para que possam continuar a viver e investir em aperfeiçoamento técnico. Que, por sua vez, será mal remunerado, num círculo vicioso perverso.

O impacto deste quadro no cotidiano profissional é preocupante. As diversas categorias profissionais, em seus diversos setores, lidam tanto com a urgência típica de unidades de tratamento de saúde, como muitas vezes com aquela dos recursos escassos, além de pressão interna e externa por resultados. Se a administração não for realmente profissional, os desafios para prestar um atendimento de qualidade se ampliam.

A questão é que a maioria dos problemas apresentados, embora possuam componentes externos, necessitam ser vistos também como questões de gestão empresarial. Como empresa, um hospital necessita adaptar-se às limitações que crises econômicas e modelos de macrogestão de saúde impõem ao segmento como um todo.

  Para encarar crises, crônicas ou não, empresas necessitam otimizar ao máximo seu funcionamento, o que exige agilidade decisória e processos bem definidos e administrados no que se refere não só à sua eficiência, mas principalmente no que concerne à eficácia de suas ações.

Não se pode perder tempo. Muito menos onde perder dinheiro pode significar risco institucional iminente.

Contudo – e lá vamos nós rememorar Drucker – administrar é, antes de mais nada, relacionar pessoas. Mais precisamente:

“O trabalho do administrador pode ser definido como planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas”.

 Sendo assim, onde os meios necessários para se resolver uma questão não carecem de tantos investimentos, é que devemos nos debruçar: na gestão de pessoas. Na gestão líder de pessoas. O foco são as pessoas. Precisamente porque a administração é, principalmente, lidar com pessoas. Vejam isso:

Qualidade do relacionamento entre a administração do hospital e as categorias de médicos e enfermeiros:

Péssimo   7,32
Regular  26,83
Bom       53,66
Ótimo    12,2
Total    100,0%
Fonte: "A Importância do Administrador na Gestão Hospitalar", Macedo e col, Revista Foco - dez 2015

E é aí que as ferramentas de Coaching podem ser imensamente úteis. Lembrando que o Coaching é realmente uma maneira eficaz de se chegar a resultados desejados. Tanto no que se refere à compreensão do profissional sobre si mesmo, como também para situar-se em relação ao próprio ambiente de trabalho e seus desafios. Esta metodologia , sem dúvida, pode abrir caminho para que profissionais atuando em hospitais possam comportar-se de modo mais assertivo, tanto em relação a si mesmos como aos outros e ao ambiente. Isto reflete positivamente em relação à comunidade atendida. E num período de tempo ágil, o que é realmente surpreendente.

Alguns pontos nodais - como a relação entre médicos e enfermagem; entre ambas as categorias e a administração; entre os diversos setores e a área financeira - podem ganhar efetivamente com processos de coaching. Estes programas devem ocorrer individualmente e em grupos, setor a setor. Juntamente com o Coaching, que deve formar gestores efetivos no objetivo de resolver problemas, um processo de mentoring pode seguir-se, de modo a acompanhar e corrigir eventuais desvios de trajetória. 

Os resultados em empresas de segmentos diversos são reais e duradouros. Isto não há de ser diferente na peculiaridade do ambiente hospitalar.

Algo que costuma ocorrer quando a gestão é redesenhada de modo assertivo em seu comportamento, é que toda a organização passa a participar muito mais ativamente da administração da empresa. Isto significa abrir o cotidiano hospitalar para novas soluções. Estas, por sua vez, podem otimizar diversos processos.  Consequentemente, produzindo economia de recursos e maior satisfação, tanto de quem atua profissionalmente como daqueles que irão usufruir de seus serviços.

O primeiro passo para tudo isso é responder à pergunta:

O que um hospital e sua população ganham quando o visualizamos como uma empresa?

Se houver ganhos... O que estamos esperando?

São duas batalhas. Uma externa, outra no interior das instituições. Deve-se, claro, lidar com ambas. E, num momento desafiador como este, sem demora.

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