“Meu objetivo é ser CEO em 05 anos”.

Um jovem ambicioso em início de carreira comentou comigo durante um café da manhã.

Jovens líderes estão assumindo posições da alta hierarquia cada vez mais novos. É o caso de Taylor Rosenthal, de 14 anos, CEO da RecMed (empresa que já recebeu proposta de US$ 30 mi) e criador da máquina de vendas de Kits de primeiros socorro. Longe de questionar a competência dele para assumir a posição e o tempo que levou para isso... Mas até que ponto a carreira meteórica é benéfica?

Segundo a Hay Group, as promoções desenfreadas que podem constituir uma carreira meteórica são impulsionadas por diversos fatores, entre eles: a falta de pessoal qualificado para assumir a posição, crescimento da empresa e profissionais de grandes empresas assumindo cargos maiores em companhias de menor porte. Certamente o status, poder e remuneração de posições maiores são excelentes atrativos, mas o que poucos sabem é que a carreira meteórica pode ser um tiro no pé.

Com a febre das Startups não são raros os casos de jovens chegando ao topo da hierarquia rapidamente e isso vem criando, junto com a ansiedade excessiva da geração Y para subir na carreira, a ilusão de que os jovens de hoje serão CEOs em 05 anos. Em seu artigo publicado no LinkedIn, David Ventzel, diretor de Startups, cita a frase de Steve Blank que define o que é uma Startup: “uma organização temporária usada para pesquisar um modelo de negócios repetível e escalável”. De duas, uma: Ou a Startup fecha ou começa a ganhar dinheiro, arremata David.

No caso da segunda opção, o que acontece com a Startup? Simples, vira uma empresa. E cada vez mais as empresas estão percebendo o quanto é importante ter as pessoas certas nas posições certas. Promover pessoas desenfreadamente e contratar colaboradores sem as competências e experiência necessárias para a posição pode ser um verdadeiro tiro no pé: perdas financeiras, interferências no clima organizacional, desmotivação de outros colaboradores da equipe, entre outros.

No livro Pipeline de Liderança, Ham Charan, Stephen Drotter e James Noel dão valiosos insights sobre os fatores críticos de sucesso de posições de liderança:

1.      Dedicação de tempo: em que atividades o líder dedica seu tempo?

2.      Valores: o que é importante para o líder e, consequentemente, guia suas ações

3.      Competências necessárias para a posição de liderança .

Os autores deixam claro que a falta de um ou mais fatores críticos não é uma questão de idade simplesmente, mas de vivência.  

Para construir músculos malhando você deve dedicar seu tempo, ter seus valores alinhados, ou seja, acreditar que é possível e desenvolver as competências necessárias para que a transformação corporal de fato aconteça. Criar “musculatura” em uma posição de liderança é a mesma coisa: é necessário tempo, dedicação e desenvolvimento de competências.

Os autores citam 06 passagens de liderança comuns nas empresas:

Fonte: http://www.leadershippipelineinstitute.com/br/services-leadership-pipe-implemen.aspx

Importante ressaltar que aqui não estamos falando de nomenclatura de cargo que pode ser diferente em cada empresa, mas do conceito por trás do cargo e das competências, valores e dedicação de tempo em cada passagem. Cada nível pode ter diversos cargos diferentes e é possível que empresas de grande porte possuam até mesmo outros níveis intermediários não citados.

Os autores também defendem que quando um líder transita rapidamente pelo pipeline ou pula níveis ele não desenvolve a “musculatura” necessária por não ter os valores, competências e dedicação de tempo adequado ao cargo que ocupa. Isso pode ocasionar o microgerenciamento: Gerente fazendo o trabalho de um Coordenador, Coordenador fazendo o trabalho do especialista e por aí vai, um problema generalizado de pipeline de liderança. Também pode fazer com que o líder deixe de se desenvolver e desenvolver seus subordinados, o que pode entupir o pipeline.

Outro ponto que se deve tomar especial cuidado no aceleramento de carreira é a comparação com o mercado. Algumas reflexões:

• A carreira meteórica pode ser bem vista na determinada empresa que o colaborador se encontra, mas será que o mercado vê da mesma forma?
• Se o colaborador não desenvolveu as competências, valores e dedicação de tempo necessários ao nível de liderança ao qual foi promovido será que se sair da empresa será aprovado em processos seletivos caso esses gaps sejam detectados?
• E quanto às promoções desenfreadas que recebeu? Na busca incansável de reter este talento, será que sua remuneração não foi inflada a ponto de ficar incompatível com o praticado pelo mercado?

Do ponto de vista da empresa deve-se ter em mente que no caso do aceleramento de carreira de um colaborador, a companhia tem (ou deveria ter) responsabilidade social sobre o fato de que promoções desenfreadas podem prejudicar a carreira do líder caso este venha a sair da companhia, principalmente pelos motivos citados acima.

Uma frase que costumava ouvir de uma antiga gestora minha:

Há momentos de acelerar a carreira e momentos de se desenvolver na posição atual ou horizontalmente.  

Não deixe que os outros assumam as rédeas da sua carreira e não permita se tornar um líder raso. Procure desenvolver a musculatura necessária para cada nível de liderança. Afinal, um líder tem responsabilidade não somente sobre a própria carreira, mas também a carreira de seus subordinados. Pense no tipo de legado e no tipo de líder que você gostaria de ser lembrado.