São Paulo – Enquanto as grandes redes farmacêuticas começam a se canibalizar nos centros urbanos, um empresário conseguiu quebrar o código daquela que é a maior barreira dos gigantes: penetrar e prosperar no Brasil profundo.

Há uma década e meia, Edison Tamascia voa abaixo do radar enquanto constrói a Febrafar, uma federação de farmácias independentes espalhadas pelo Brasil que hoje conta com mais de 9,6 mil lojas – das quais dois terços estão em cidades com menos de 50 mil habitantes, onde as grandes redes não estão presentes. Para efeito de comparação, a Raia Drogasil tem cerca de 1,7 mil lojas.

Edison também comanda a Farmarcas, uma administradora de farmácias que em apenas seis anos se tornou o quarto maior player do setor em faturamento, com margem líquida de 10%, muito superior à das redes tradicionais.

Nos últimos quatro anos, a participação de mercado da Febrafar foi de 8,7% para 11,1%, enquanto a das “redes corporativas” – um conceito amplo, definido como quaisquer redes com mais de 6 CNPJs – caiu 0,8 ponto, para 56,2%.

Boa parte desse avanço veio de novas lojas que se juntaram à Febrafar, mas o faturamento médio por loja também cresceu: nos últimos dois anos, avançou 28%, para R$ 1,38 milhão ao ano.

A trajetória de Edison mostra como o empresário criou uma fórmula para operar o interior de um país continental. Nem a Febrafar nem a Farmarcas são donas das lojas, mas turbinam a expertise dos operadores locais com sistemas e gestão que nada devem aos gigantes do setor. “É a raiz do associativismo, que sempre existiu, mas ele conseguiu elevar à décima potência”, diz o executivo de uma concorrente.

De jeito simples e bonachão – durante a entrevista, diversos funcionários entraram na sua sala para assaltar um armário cheio de chocolates, que ele deixa à disposição –, Edison é ele mesmo o produto de uma cidade pequena (Paranapuã, no interior paulista, com 4 mil habitantes).

Saiu da roça aos 12 anos para trabalhar numa farmácia local – e hoje anda de jatinho. Estudou só até o quarto ano e ainda tem dificuldade com a letra cursiva, apesar de navegar magistralmente entre slides no computador. “Se o IBGE for fazer aquelas pesquisas em casa, me classifica como analfabeto”, diz.

O conhecimento do varejo farmacêutico veio da experiência de quem já passou por quase todas as etapas da cadeia: foi gerente de uma Drogasil em São José do Rio Preto na década de 1970, vendedor de distribuidoras farmacêuticas, como a Santa Cruz, e, em 1990, abriu sua própria farmácia – a FarmaVIP – em Piracicaba.

Em 1995, começou a se associar com outras pequenas drogarias para negociar o preço de insumos e trocar ideias sobre gestão. Aquela semente de associativismo deu tão certo que, em 2000, Edison foi convidado a tocar uma startup que queria levar as farmácias para a internet – e para isso precisava construir uma rede que abastecesse todo o país.


Era o embrião da Febrafar. O site nunca vingou, mas Edison entendeu o potencial dos empresários que havia reunido. Aos poucos, foi criando sistemas para gestão de negócios, marketing e serviços para atender a associações de farmácias, tudo bancado por comissões que vêm da indústria.

Notando o gap que havia no segmento popular, há seis anos Edison empreendeu de novo: criou a rede Super Popular, que hoje tem 35 farmácias em São Paulo e Minas Gerais e é administrada por sua filha e genro. Sempre procurado por empresários em dificuldades, no ano seguinte recebeu a proposta de administrar a Bigfort, uma rede associativista de Sorocaba que andava mal das pernas.

A consequência lógica dessa experiência foi a Farmarcas, uma administradora de redes independentes que atua num modelo parecido com o de franquia e está em todo o Brasil, exceto o Rio Grande do Sul.

A Farmarcas vem crescendo mais de 200 lojas por ano, já chegou a 889 unidades e faturou R$ 2,3 bilhões ano passado. A meta para este ano é chegar a 1,1 mil unidades.

Com maior participação de genéricos, onde a margem tradicionalmente é mais alta, as lojas da Farmarcas conseguem ter margem líquida três vezes superior à de redes como a Raia Drogasil – e essa rentabilidade é suficiente para arcar com os custos fixos, mesmo com o faturamento menor.

A maior marca da Farmarcas é a Ultra Popular, com 600 lojas e presença nacional. Outras redes nacionais incluem a Super Popular, a Maxi Popular e a Bigfort. A marca é escolhida de acordo com o perfil de público e região. “A Bigfort, por exemplo, não é tão agressiva em preço. Em Feira de Santana, tem dentro do shopping, onde não precisa ser tão agressivo”, explica Edison.

Há ainda marcas locais, como a Entrefarma, de Minas, a AC Farma, de Santa Catarina, que já eram conhecidas em suas regiões e vêm se expandindo sob o guarda-chuva da Farmarcas.

O modelo funciona assim: um escritório central, com 110 funcionários, faz de tudo, desde o cadastro do empresário que quer abrir uma farmácia no modelo da Farmarcas, até negociações de compra, leiaute de lojas e campanhas de marketing.

A central negocia contratos anuais com a indústria e monta pedidos semanais a partir da demanda de cada farmácia. As distribuidoras entregam direto em cada loja (não há estoque central). O resultado: escala e preços agressivos.

A administradora dá ainda inteligência de mercado, montando o que seria o sortimento ideal de produtos e a precificação, dada a região e a proximidade com outras farmácias.

O custo é irrisório: cada farmácia paga, no máximo, um salário mínimo. A receita que mantém a Farmarcas vem, novamente, de comissões da indústria farmacêutica – segundo Edison, elas ficam entre 2% e 4% dos pedidos, gerando uma receita de R$ 3 milhões ao mês.